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第19章 说说联想这些年(2)
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李银：它是国内一个很顶尖的民营企业家俱乐部。当他们形成一种关系后就会互相去寻找商机，像前一阵复星集团联合了凯雷投资基金入股广东的雅士利。复星的郭广昌和雅士利的老总张利钿，他们俩是非常铁的哥们儿，都是长江商学院的学员。
郎咸平：最近连赵本山都跑去参加这个长江总裁班了。
李银：对，可见它的吸引力有多大。
王牧笛：你看卢志强跟柳传志他俩还都是全国工商联副主席，然后一个是政协常委，一个是人大代表，两个人有十多年的交情，兴趣爱好还相同。
郎咸平：兴趣爱好是打高尔夫球吗？有可能。这是我们企业家附庸风雅的爱好，每个人都打，打得好不好是另外一回事。打高尔夫球有什么好处呢？特别容易谈生意。所以我常常讲什么叫高尔夫球打得好？就是领导打到哪里你就能够打到哪里，找机会跟他说话，所以这才是打高尔夫球的真正目的。
李银：说到工商联，我们知道民生银行的创办者经叔平，他就是最早的工商联主席。而且在中国，民生银行也是比较早的提出从传统银行业务向零售业务转型的。所以我觉得以泛海跟民生的关系再加上和柳传志的关系来看，他们之间是一个有连带效应的关系。
王牧笛：而且有媒体的小道消息说，2005年泛海的资金链出问题的时候，柳传志也曾经两肋插刀，包括上次牛根生的事也是。
李银：牛根生哭的时候，听说柳传志也帮过他。这就看出了柳传志早先的设想，他当时帮牛根生的时候，用的是联想投资的资金。
郎咸平：所以大家注意，现在中国整个民营企业的发展，已经不是像美国一样朝着更专业的方式走，而是朝向我们中华“传统美德”的方向走：大家一家人，互帮互助，都是兄弟，你出困难我帮你，我出困难你帮我。这倒是一个中国企业的新模式。
王牧笛：柳传志怎么说，他说联想想打造一个没有“家族”的“家族企业”。
郎咸平：就是我刚才讲的那个意思，对不对。
王牧笛：刚才聊到牛根生，现在很多媒体把蒙牛跟联想作了一个比较：联想经过了十多年的努力终于把“红帽子”摘下来了，上演了另类的“国退民进”；而牛根生经过了十年的野蛮生长，终于戴上了“红帽子”——中粮集团入股。这真是“城里的人想出来，城外的人想进去”。经过这个“国退民进”，很多人说，柳传志终于长舒了一口气，因为之前柳传志自己在采访的时候也说，联想以前国字头的帽子会不利于其海外业务的开展。比如说，当时它把IBM的电脑业务收购之后，本来有一张美国国务院的大单，但是美国的参议员就说联想有中国政府的背景，所以这个单子就作废了。
李银：给我的感觉是这次柳传志成了联想控股真正的主人，或者是一把手。
王牧笛：《南方周末》采访柳传志，柳传志说：“我当董事长跟泛海入股是有很大关系的，是应泛海方面的要求才当的。”这句话怎么讲？
李银：卢志强要他当董事长。
王牧笛：如果泛海不入主，他也就没有这个机会当董事长，所以等于是这次重组稳固了柳传志个人的江山。
郎咸平：没错。不过继续往这个方向走，中国企业慢慢就会形成一种新的组织架构、组织形态。令我非常担心的是，你发现这是一种权贵的结合，如果说这些财富的拥有者互相抱团的结果，能够将财富取之于社会还之于社会还好，那要不是呢？以联想为例，你发现我们对它更难监管了，它更不透明了，因为所有的都是他们哥们儿在掌控。我请问你，这些企业如果透过自己庞大的财富网络再勾结权力呢？
联想给了我们很多联想
现在在这种“国进民退”的浪潮之下，它的“国退民进”似乎不会引起太多人的关注。
王牧笛：当联想上演了另类的“国退民进”的时候，其实很多媒体在提醒它不能忘本。当年它是靠了中科院计算所的好多优惠，比如说现在融科置地的八公顷土地都是国家拨给计算所的，联想靠了它的土地，靠了它的技术支持，发展成今天这样。这个占了大量社会资本的企业，今天如何还富于国家、还富于民。
李银：其实，很多人也把这次泛海入股联想跟TCL的MBO作了个对比，因为当时TCL号称“很阳光的MBO”，如果不是被教授喝止的话，估计有很多企业会效仿。有些人担忧这次联想会不会也用这种方式。
郎咸平：它已经成功了。
李银：还有下一步呢？
郎咸平：因为现在在这种“国进民退”的浪潮之下，它这么做似乎不会引起太多人的关注。
李银：很聪明的一个选择。
郎咸平：他的聪明才智肯定是比我高得多，你不要看我有时候批评这些企业家，我承认他们比我聪明，我只能跟在他们后面去发现一些小问题而已，他们还是很有“创造力”的。
王牧笛：关于联想的话题有很多，其实近十年间好多人甚至连联想集团和联想控股的区别在哪里都不知道。
郎咸平：我都没搞清楚。
王牧笛：我们一说联想，想到的无非就是电脑。
李银：其实关于联想的品牌管理，我认为是个很失败的案例。
王牧笛：联想控股甚至还有一个针对白领的餐厅。
李银：很乱的一个品牌。
王牧笛：所以很多人发出一个疑问，25年之后我们说联想的时候会想到什么？会想到一个清洁能源公司、一个地产公司、电脑公司，还是别的什么公司？
李银：联想给了我们很多联想。
王牧笛：其实，关于柳传志之前进行的那轮多元化经营，他自己也承认是失败的；现在又开始了新一轮的多元化，这次的重头戏是投资领域。
郎咸平：像新能源，我看也没什么成功的机会。我们以前都讲过了，那个行业现在是产能严重过剩，我建议联想搞搞餐馆算了。
李银：如果从这方面看，会不会是大家对柳传志有误解，他是不是想做一个类似于李嘉诚那种财务控制型的投资机构，而不是真的要去做实业。
王牧笛：在这次转身之前，他也专门研究了李嘉诚、巴菲特那种核心资产多元化的战略，他似乎想跟随着这些前人的步伐，走出一条自己的路。
郎咸平：当然，我对李嘉诚整个企业也有比较深入的研究，他是个投资控股公司，基本上不太做制造，这种辛苦活他现在不干了。
李银：所以他们说他是有头脑没手脚。
郎咸平：是，比如说他做什么基础建设、通信、能源、地产、零售，还有港口。同时根据我自己的研究结果，我发现李嘉诚做的这几个行业，就以和记黄埔为例，他有七大行业，这七大行业之间的风险可以对冲掉，让公司的盈利或者现金流达到一个比较稳定的水平，所以他们所谓投资控股的重要目标之一就是希望达到这样一个稳定赢利的状态。
李银：这是柳传志梦寐以求的呀。
郎咸平：对于一家投资控股公司而言，我认为这还是一个比较正确的做法。我们跳开李嘉诚，再去看看通用电气。通用电气也是一个多元化的企业，但它的多元化是不一样的，它完全是独立经营的实体制造业，包括医疗器械、飞机引擎，什么都搞。像它那个水平的，我们中国一家都没有。
王牧笛：对，柳传志自己也说，他去考察了通用，最后觉得实在做不了通用。
郎咸平：通用电气涉猎14个类型的行业，并且每个行业里排名都是第一或第二。所以像柳传志这种所谓中国的杰出企业家，如果到最后走的路和李嘉诚一样的话，我会感觉到很紧张，我们的实体经济怎么办？将来靠什么创造财富，港口可以吗？能源可以吗？这些只是经营的问题，只是利用现有的结构做一个经营上的调整来赚钱。但是整个社会的发展动力是来源于像通用这样的企业，能够从基础行业创造出利润推动社会的进步，这才是一个国家的根本。所以，美国有通用电气，日本有索尼，韩国有三星，它们才是带领这些国家走入世界一流国家行列的重要支柱企业。如果没有这样的企业的话，你永远就是一个二流工业国家。
王牧笛：按联想自己的话说，联想控股会把联想集团的电脑制造，作为一个长期持有的核心资产，现在无非是想寻求这种核心资产的多元化，寻求另几个核心资产。
郎咸平：是像2001~2004年那样吗？
王牧笛：他说当年搞多元化失败的原因，是因为组织架构不健全，最近他提出一个“舰队作战模式”。我给两位概述一下，对“舰队模式”柳传志打了一个比方，他说赵令欢就是主管弘毅投资的，朱立南主管联想投资，这两个子公司是独立的“战舰”，而联想控股这个“母舰”起到的是协调作用，只是制定一个方向而已，其他的都是他们自己当家做主。
郎咸平：这不就是通用电气的模式吗，就是把通用电气的经营理念换上一个新的名词，看起来好像很有水平的样子。
李银：通用电气是因为有技术基础、实业基础，本来联想也应该是有一定的基础的。
王牧笛：当年联想有个“技工贸”还是“贸工技”的线路之争。
郎咸平：现在也不提了，现在要搞“舰队”了，再过几年又不知道要搞什么花样。
王牧笛：他每回都有个目标，柳传志的管理思想叫“看中目标拐大弯”。
郎咸平：反正基本上都是错的，到最后都会改的。联想目前的做法是完全违反国际潮流的，以美国为例，美国企业从20世纪80年代就开始放弃多元化了，进行绝对的专业化。我们刚才讲的通用电气几乎是唯一的例外，其他企业都是专业化，像思科、微软。
王牧笛：所以用教授的话来讲，通用也是个小概率事件。
郎咸平：对，通用电气人家是什么水平啊，人家从19世纪就开始生产灯泡了，经过100多年的发展慢慢扩展到别的业务。这是经过百年积累的结果，我们有这种水平吗？
王牧笛：所以这个多元化经营，对一个专业主义机制培训出来的联想来讲是个困局。关于联想有两本企业史：一本叫《联想风云》，另一本叫《联想局》。一本被看做是正史，另一本被看做野史。柳传志最终选择的是凌志军的《联想风云》。
郎咸平：正史是吧。
王牧笛：对，正史。《联想风云》的结尾有一种凌志军式的浪漫，2007年的时候写的这个结尾，上面是这么描述的：2008年的联想一定比当时更美好，联想将把英语作为新联想的官方语言。没有被柳传志算作正史的叫《联想局》，是迟宇宙写的，他的结尾是：联想一次次布局，一次次破局，一次次结局，又一次次重新走回局中。
李银：是一次次否定自己。
郎咸平：不过他也不容易，否定这么多次还能够出来，走到现在真的不容易。
王牧笛：柳传志自己是信心满满，他打算是3~6年之后，联想控股本身上市，并选择在香港上市。
郎咸平：如果自己都没有信心怎么能忽悠别人呢？
王牧笛：而且他是要把联想打造成一个伟大的公司。
郎咸平：这话我好像2001年听过。
李银：它是国内一个很顶尖的民营企业家俱乐部。当他们形成一种关系后就会互相去寻找商机，像前一阵复星集团联合了凯雷投资基金入股广东的雅士利。复星的郭广昌和雅士利的老总张利钿，他们俩是非常铁的哥们儿，都是长江商学院的学员。
郎咸平：最近连赵本山都跑去参加这个长江总裁班了。
李银：对，可见它的吸引力有多大。
王牧笛：你看卢志强跟柳传志他俩还都是全国工商联副主席，然后一个是政协常委，一个是人大代表，两个人有十多年的交情，兴趣爱好还相同。
郎咸平：兴趣爱好是打高尔夫球吗？有可能。这是我们企业家附庸风雅的爱好，每个人都打，打得好不好是另外一回事。打高尔夫球有什么好处呢？特别容易谈生意。所以我常常讲什么叫高尔夫球打得好？就是领导打到哪里你就能够打到哪里，找机会跟他说话，所以这才是打高尔夫球的真正目的。
李银：说到工商联，我们知道民生银行的创办者经叔平，他就是最早的工商联主席。而且在中国，民生银行也是比较早的提出从传统银行业务向零售业务转型的。所以我觉得以泛海跟民生的关系再加上和柳传志的关系来看，他们之间是一个有连带效应的关系。
王牧笛：而且有媒体的小道消息说，2005年泛海的资金链出问题的时候，柳传志也曾经两肋插刀，包括上次牛根生的事也是。
李银：牛根生哭的时候，听说柳传志也帮过他。这就看出了柳传志早先的设想，他当时帮牛根生的时候，用的是联想投资的资金。
郎咸平：所以大家注意，现在中国整个民营企业的发展，已经不是像美国一样朝着更专业的方式走，而是朝向我们中华“传统美德”的方向走：大家一家人，互帮互助，都是兄弟，你出困难我帮你，我出困难你帮我。这倒是一个中国企业的新模式。
王牧笛：柳传志怎么说，他说联想想打造一个没有“家族”的“家族企业”。
郎咸平：就是我刚才讲的那个意思，对不对。
王牧笛：刚才聊到牛根生，现在很多媒体把蒙牛跟联想作了一个比较：联想经过了十多年的努力终于把“红帽子”摘下来了，上演了另类的“国退民进”；而牛根生经过了十年的野蛮生长，终于戴上了“红帽子”——中粮集团入股。这真是“城里的人想出来，城外的人想进去”。经过这个“国退民进”，很多人说，柳传志终于长舒了一口气，因为之前柳传志自己在采访的时候也说，联想以前国字头的帽子会不利于其海外业务的开展。比如说，当时它把IBM的电脑业务收购之后，本来有一张美国国务院的大单，但是美国的参议员就说联想有中国政府的背景，所以这个单子就作废了。
李银：给我的感觉是这次柳传志成了联想控股真正的主人，或者是一把手。
王牧笛：《南方周末》采访柳传志，柳传志说：“我当董事长跟泛海入股是有很大关系的，是应泛海方面的要求才当的。”这句话怎么讲？
李银：卢志强要他当董事长。
王牧笛：如果泛海不入主，他也就没有这个机会当董事长，所以等于是这次重组稳固了柳传志个人的江山。
郎咸平：没错。不过继续往这个方向走，中国企业慢慢就会形成一种新的组织架构、组织形态。令我非常担心的是，你发现这是一种权贵的结合，如果说这些财富的拥有者互相抱团的结果，能够将财富取之于社会还之于社会还好，那要不是呢？以联想为例，你发现我们对它更难监管了，它更不透明了，因为所有的都是他们哥们儿在掌控。我请问你，这些企业如果透过自己庞大的财富网络再勾结权力呢？
联想给了我们很多联想
现在在这种“国进民退”的浪潮之下，它的“国退民进”似乎不会引起太多人的关注。
王牧笛：当联想上演了另类的“国退民进”的时候，其实很多媒体在提醒它不能忘本。当年它是靠了中科院计算所的好多优惠，比如说现在融科置地的八公顷土地都是国家拨给计算所的，联想靠了它的土地，靠了它的技术支持，发展成今天这样。这个占了大量社会资本的企业，今天如何还富于国家、还富于民。
李银：其实，很多人也把这次泛海入股联想跟TCL的MBO作了个对比，因为当时TCL号称“很阳光的MBO”，如果不是被教授喝止的话，估计有很多企业会效仿。有些人担忧这次联想会不会也用这种方式。
郎咸平：它已经成功了。
李银：还有下一步呢？
郎咸平：因为现在在这种“国进民退”的浪潮之下，它这么做似乎不会引起太多人的关注。
李银：很聪明的一个选择。
郎咸平：他的聪明才智肯定是比我高得多，你不要看我有时候批评这些企业家，我承认他们比我聪明，我只能跟在他们后面去发现一些小问题而已，他们还是很有“创造力”的。
王牧笛：关于联想的话题有很多，其实近十年间好多人甚至连联想集团和联想控股的区别在哪里都不知道。
郎咸平：我都没搞清楚。
王牧笛：我们一说联想，想到的无非就是电脑。
李银：其实关于联想的品牌管理，我认为是个很失败的案例。
王牧笛：联想控股甚至还有一个针对白领的餐厅。
李银：很乱的一个品牌。
王牧笛：所以很多人发出一个疑问，25年之后我们说联想的时候会想到什么？会想到一个清洁能源公司、一个地产公司、电脑公司，还是别的什么公司？
李银：联想给了我们很多联想。
王牧笛：其实，关于柳传志之前进行的那轮多元化经营，他自己也承认是失败的；现在又开始了新一轮的多元化，这次的重头戏是投资领域。
郎咸平：像新能源，我看也没什么成功的机会。我们以前都讲过了，那个行业现在是产能严重过剩，我建议联想搞搞餐馆算了。
李银：如果从这方面看，会不会是大家对柳传志有误解，他是不是想做一个类似于李嘉诚那种财务控制型的投资机构，而不是真的要去做实业。
王牧笛：在这次转身之前，他也专门研究了李嘉诚、巴菲特那种核心资产多元化的战略，他似乎想跟随着这些前人的步伐，走出一条自己的路。
郎咸平：当然，我对李嘉诚整个企业也有比较深入的研究，他是个投资控股公司，基本上不太做制造，这种辛苦活他现在不干了。
李银：所以他们说他是有头脑没手脚。
郎咸平：是，比如说他做什么基础建设、通信、能源、地产、零售，还有港口。同时根据我自己的研究结果，我发现李嘉诚做的这几个行业，就以和记黄埔为例，他有七大行业，这七大行业之间的风险可以对冲掉，让公司的盈利或者现金流达到一个比较稳定的水平，所以他们所谓投资控股的重要目标之一就是希望达到这样一个稳定赢利的状态。
李银：这是柳传志梦寐以求的呀。
郎咸平：对于一家投资控股公司而言，我认为这还是一个比较正确的做法。我们跳开李嘉诚，再去看看通用电气。通用电气也是一个多元化的企业，但它的多元化是不一样的，它完全是独立经营的实体制造业，包括医疗器械、飞机引擎，什么都搞。像它那个水平的，我们中国一家都没有。
王牧笛：对，柳传志自己也说，他去考察了通用，最后觉得实在做不了通用。
郎咸平：通用电气涉猎14个类型的行业，并且每个行业里排名都是第一或第二。所以像柳传志这种所谓中国的杰出企业家，如果到最后走的路和李嘉诚一样的话，我会感觉到很紧张，我们的实体经济怎么办？将来靠什么创造财富，港口可以吗？能源可以吗？这些只是经营的问题，只是利用现有的结构做一个经营上的调整来赚钱。但是整个社会的发展动力是来源于像通用这样的企业，能够从基础行业创造出利润推动社会的进步，这才是一个国家的根本。所以，美国有通用电气，日本有索尼，韩国有三星，它们才是带领这些国家走入世界一流国家行列的重要支柱企业。如果没有这样的企业的话，你永远就是一个二流工业国家。
王牧笛：按联想自己的话说，联想控股会把联想集团的电脑制造，作为一个长期持有的核心资产，现在无非是想寻求这种核心资产的多元化，寻求另几个核心资产。
郎咸平：是像2001~2004年那样吗？
王牧笛：他说当年搞多元化失败的原因，是因为组织架构不健全，最近他提出一个“舰队作战模式”。我给两位概述一下，对“舰队模式”柳传志打了一个比方，他说赵令欢就是主管弘毅投资的，朱立南主管联想投资，这两个子公司是独立的“战舰”，而联想控股这个“母舰”起到的是协调作用，只是制定一个方向而已，其他的都是他们自己当家做主。
郎咸平：这不就是通用电气的模式吗，就是把通用电气的经营理念换上一个新的名词，看起来好像很有水平的样子。
李银：通用电气是因为有技术基础、实业基础，本来联想也应该是有一定的基础的。
王牧笛：当年联想有个“技工贸”还是“贸工技”的线路之争。
郎咸平：现在也不提了，现在要搞“舰队”了，再过几年又不知道要搞什么花样。
王牧笛：他每回都有个目标，柳传志的管理思想叫“看中目标拐大弯”。
郎咸平：反正基本上都是错的，到最后都会改的。联想目前的做法是完全违反国际潮流的，以美国为例，美国企业从20世纪80年代就开始放弃多元化了，进行绝对的专业化。我们刚才讲的通用电气几乎是唯一的例外，其他企业都是专业化，像思科、微软。
王牧笛：所以用教授的话来讲，通用也是个小概率事件。
郎咸平：对，通用电气人家是什么水平啊，人家从19世纪就开始生产灯泡了，经过100多年的发展慢慢扩展到别的业务。这是经过百年积累的结果，我们有这种水平吗？
王牧笛：所以这个多元化经营，对一个专业主义机制培训出来的联想来讲是个困局。关于联想有两本企业史：一本叫《联想风云》，另一本叫《联想局》。一本被看做是正史，另一本被看做野史。柳传志最终选择的是凌志军的《联想风云》。
郎咸平：正史是吧。
王牧笛：对，正史。《联想风云》的结尾有一种凌志军式的浪漫，2007年的时候写的这个结尾，上面是这么描述的：2008年的联想一定比当时更美好，联想将把英语作为新联想的官方语言。没有被柳传志算作正史的叫《联想局》，是迟宇宙写的，他的结尾是：联想一次次布局，一次次破局，一次次结局，又一次次重新走回局中。
李银：是一次次否定自己。
郎咸平：不过他也不容易，否定这么多次还能够出来，走到现在真的不容易。
王牧笛：柳传志自己是信心满满，他打算是3~6年之后，联想控股本身上市，并选择在香港上市。
郎咸平：如果自己都没有信心怎么能忽悠别人呢？
王牧笛：而且他是要把联想打造成一个伟大的公司。
郎咸平：这话我好像2001年听过。